宋志平：管理的本质与秘诀,石家庄市企业家协会-石企联合网

管理的目标是提高效率

从工业革命开始，在人口和需求增长的持续牵引下，企业一直面对的最大问题，就是怎样更多更好地提供产品，怎样提高劳动者的技能和效率，由此开启了企业管理时代。

自1911年科学管理理论诞生以来，管理经典层出不穷，但发展至今，管理的出发点始终都是让人、机、物、料更好地匹配，目标始终都是提高效率。即使是100多年后的今天，在许多企业的生产组装线上，仍能看到泰勒科学管理的景象。

其实，在科学管理诞生之前，管理就已经存在，但人们崇信“天赋才能”，觉得管理靠的是个人经验。直至1911年泰勒出版的《科学管理原理》，把科学引入管理实践，使管理成了一门可供研究、传授和复制的学问。

泰勒对车间生产和工人劳动状况非常熟悉，他最早是工厂学徒工，后来做过工长、技师、总工程师等。当时美国正处在工业化初期阶段，劳资双方动不动就闹矛盾，资本家希望工人多干活，但工人多劳不多得，所以“磨洋工”等现象很严重。

泰勒提出的解决办法是不要过分关注盈余分配，而是通过提高劳动生产率增加盈余，让劳资双方都受益。他认为，提高劳动生产率要靠科学方法，严谨的实验和精密的计算可以充分发挥人、机、物、料的潜能，包括工作标准化、工时研究、劳动动作研究以及实行差别计件工资制等。

科学管理是一场革命。泰勒告诉我们，管理要解决的就是如何在有限的时间里获取最大限度的产出，这就是管理要达到的目的。

科学管理理论的诞生，对美国工业快速崛起乃至全球经济发展都起到了巨大的推动作用，使得整个20世纪制造行业的劳动生产率提高了50倍之多，加快了人类社会的飞速进步，这是一项非常了不起的成就。时至今日，科学管理的许多效率措施仍在全球广泛使用，可以说，经过100多年的发展，科学管理理论仍散发着光芒。

当然，任何思想的产生都有它的时代背景，随着社会和经济发展，科学管理面临的挑战和自身的局限也比较突出。

工业革命初期的管理，主要是对人进行作业管理，像福特公司应用科学管理方法，装配流水线生产效率提高了8倍。今天社会已步入智能化时代，在互联网、大数据、无人机器等现代工具面前，科学管理那一套还管用吗？答案是肯定的。

科学管理是管理的地基，不会过时，它最大的贡献在于把科学带进生产管理中，使效率最大化研究成为可能。科学精神、理性主义是任何时候都不能丢弃的。像分工、标准化、定量化、科学测量、有效激励、科学选拔等科学管理的内容，放在今天来看仍然非常重要。时代在进步，我们也要赋予科学管理新的生命力，用新的技术手段，创造新的管理模式和理性工具，不断提高效率、简化流程。

从科学管理自身看，它虽然解决了劳动效率问题，但把人当成了纯粹的“经济人”，当成了只会简单重复枯燥劳动的机器。20世纪二三十年代开始，行为科学学派开始关注人的因素，研究人的需求、行为动机、人际关系等，提出了“社会人”假设，此后几十年里人本管理思想逐渐演进成熟，并为社会广泛接受。

人本管理认为企业的一切要围绕着人开展，人是企业的主体，做企业的根本目的是促进人的自由全面发展。人本管理弥补了科学管理的不足，但两者又不是完全对立的，科学管理是基础、人本管理是升华，我们应该兼收并蓄，让两种管理模式在企业里相得益彰。

管理重在调动和发挥潜能

管理者每天要面对企业里形形色色的人，到底该怎样对他们进行管理呢?有的管理者把管理定位为控制和改变，这很不现实。因为人的本性是追求自由的，一味地控制会束缚人的思维和活力，这与管理的初衷背道而驰，同时人的性格和认知能力与他的成长环境、生活环境息息相关，可能在他很小的时候就形成了，要想改变是很难的。

德鲁克讲：“管理的本质是激发人的善意和潜能。”管理不是操控人的工具，而是要让每一个人的优势都得到充分发挥，这才是企业提高效率和效益最重要的手段。

这些年来，我常被问到管理风格。曾有学员问我：“宋总，没见你时猜测你很严厉，可见了之后觉得你很温和，那做领导到底要温和还是严厉呢？”我说，举个例子，不一定恰当，但能说明问题。父亲有严父和慈父之别，严父会训斥人甚至打人，慈父很温和，从来不打孩子，就像朱自清《背影》里描写的父亲一样。企业领导也是这样，铁腕式管理、春风化雨式的管理都有做得好的，比管理风格更重要的是管理的出发点，即是否从“人”出发，激发和调动大家的积极性，能不能以责任和担当推动企业发展。

以前，我曾把管理目标定位于改变人，即如何让人变得更加优秀。但是，我也常常为之苦恼。因为有的人虽然跟我工作了很长时间，但为人处世仍是当年的水平，正所谓“江山易改，本性难移”，我为此常感叹管理的苍白，充满挫败感。

后来，随着年龄的增长，我逐渐明白：改变一个人的性格与思想确实很难。所以我们不必纠结于苦口婆心地去改变别人，也不必为改变不了别人而难过，应当回到德鲁克讲的，把管理定位于如何各取所长、各尽其才。

后来，我把管理的目标定为“改善和发挥”——不仅重视提高人的素质，更要重视发挥人的长处。现实中不同的人有不同的性格、不同的经历，再好的管理也只能做到“求同存异”。能做到用人所长，让大家认同企业的方向和文化，鼓励大家把聪明才智发挥出来就可以了，没有必要拘泥于每个人的性格特点。

中国建材在全国各地有上千家企业，对于二级、三级企业的一把手，我非常了解他们的专长和能力，我所做的只是给他们讲清战略思路和文化理念，适时给他们鼓励和提醒，生产经营方面的事从不干涉，让他们甩开膀子放手去干，大家越是做得起劲，能力越是发挥得好，这样企业就会越做越好。

当然，管理要发挥人的才能，不仅是个人的发挥，更是集体的发挥。讲管理课时，老师常用乐队做例子讲解管理的效能。如果每个人都能按照乐谱和演奏要求，各司其职，相互协作，把自己的专长完美地展现出来，这样的乐队一定是一流的。这就是西方管理学讲的，好的管理通过集体既能满足个人需求，又能实现组织目标。

企业就像一支乐队，企业里每个人都要清楚自己的责任和目标，在各自岗位上发挥最大能量，进而形成配合默契、高效协作的组织。优秀的企业必定是一流的乐队，领导得当、个人发挥得好、组织协调得好，就能干出一番大事业。

管理需要用制度来“治未病”

在企业管理中，制度是底线，之上才是管理的艺术。孔子讲：“克己复礼为仁。一日克己复礼，天下归仁焉。”这里说的“礼”，就是今天讲的制度。做企业要以人为中心，但制度又是基本前提。没有规矩不成方圆。企业要用规范的制度约束行为，让员工在一定的框框内说话行事。如果没有相应的约束机制，缺乏标准化、流程化、规范化的东西，企业就会乱套，人本管理也就成了一句空话。

管理需要人性化，一方面要尊重人、关心人、激励人，提高大家的积极性，另一方面也要引导人、教育人、约束人，做到严格管理、赏罚分明。提到人本管理，大家总会想到那种春风化雨式的管理，其实任何管理都必须以约束机制为内容和基础，以人为中心和对人有约束不仅不矛盾，而且相辅相成、刚柔并济。

在约束机制里，最重要的就是制度保证、规范实施，让人的行为有所遵循，使人知道应当做什么、不应当做什么、怎样做是对的、怎样做是错的。制度是“防火墙”，是“灭火器”。一个企业如果在制度建设上出了问题，一定会险象丛生，甚至轰然倒塌。这在逻辑上是什么道理？

因为企业人员多了，点位多了，面大了，幅度宽了，就必须有统一的标准和共同的约束。而且做任何事都是个过程，有了制度大家才知道每一刻怎么做，没有制度过程就会走样。

所以，企业越大就越需要健全组织及各项制度，按制度和流程运作。这样不仅能提高效率，还能减少随意性和盲目性，降低风险。

事实上，任何风险防范和应对都有赖于制度建设。企业规模大了，层级多了，风险有时会防不胜防，只靠口头提醒或简单的惩罚还不够，关键要靠内部制度的规范和约束，用制度来发现风险、防范风险、化解风险，将风险预设在安全可控的范围之内。就像中医里的那句老话，“上医治未病，中医治欲病，下医治已病。”说的是，最厉害的医生不是擅长治病，而是能预防疾病发生。企业里，这个“治未病”的良药就是制度。

在制度规范之外，思想文化的规范也非常重要。企业要有一套先进的文化体系，要让员工鲜明地知道企业的发展思路，明确企业成长跟自己的关系，在企业中得到自豪感和幸福感。精心打造的优秀、统一的文化是一种激励人心的无形力量，能让人义无反顾地向着高远的理想迈进。如果文化导向、员工思想出现偏差，企业就会出大事。

制度是有形的，文化是无形的，制度和文化应相互结合，转化为人的主动遵守和自觉行为。所以，我提出企业要“用优秀的文化指引心灵，用规范的制度约束行为”，缺一不可。